当前我们国家的整个经济处于一个下行的形势。我们的建筑市场，我们各个方面总体来说有很多东西还是不确定的环境，不确定的因素，有很多政策正在酝酿或者是已经出台。但是这些政策，这些具体的东西究竟怎么执行，怎么实施，怎么落地还有一个过程，还有一段时间才能够明确。但是总的方向来说我们国家向好的方面发展，经济向好的方面转换。

这种情况下建筑行业来说要特别的小心，今天我要讲一个案例，这个案例我相信在座的一些企业可能也熟悉，温州的中城建设集团有限公司。如果是温州的企业或者是浙江的企业应该对他有所了解，如果是施工企业的话对这家企业也应该是了解的，他是什么样的一家企业呢？他成立于1988年3月25日有20多年的历史。他的董事长是倪明连，他的企业资质是施工总承包特级企业，这家特级企业应该来说这是企业获得资质是比较早的，至少是在07年以前就已经获得了特级企业。就是这样一家特级企业，一个航空母舰，一个泰坦尼克号，他的主要经营范围是房屋建筑施工、建筑智能化、低级语基础，机电设备安装。他的主要荣誉，全国建筑业领先企业500强当中是353位，全国民营企业500强当中他是335位，全国工商企业重合同守信用AAA级企业，浙江省第四届先进建筑施工企业。

看他头上的光环很厉害，温州我们国家改革前沿经济最活跃，商业最活跃一个城市，一个地区。也是这个地区，这个城市唯一一家特级企业，为什么？13年以来，14年突然之间这家企业面临着种种困难，我们的倪董事长成了一个项王。14年来各路催债，纷至沓来。曾经的民企500强，温州中城集团董事长倪明连，就像项王，面临四面楚歌。由于资不抵债，中城集团经公司董事会及股东代表大会研究决定，于2014年5月7日向温州瓯海法院提出重组申请，2015年1月25日，被兰州一建以5800万元拍下。

就是这样一家大型的企业在我们国家，实际上在我们国家其他的中小型建筑企业每年倒闭的应该来说有两三百来家，没有公开报道。但是像这样特大型企业他到了破产的边缘，申请重组。这样的一个企业为什么会资不抵债，为什么会濒临破产。这些给我们的建筑企业一些什么提示？我们应该思考什么问题？在当前形势下，给了我们什么启示？我们建筑企业路在何方？这是我们每一个企业家，每一个企业的高层领导在当前这种不确定的环境下，在我们的经济下行的情况下，国家不再拿出资金来拉动内需，投资基本建设的情况下我们该怎么做，我们该如何思考自己的问题。这家企业为什么会出现这样的问题，为什么会到了要破产的边缘呢。目前在有关的公开的资料从三个方面来分析这家企业为什么会要破产。

第一个原因是缘起资金的互保。公开资料来看，公司这家企业以公司为平台，从银行贷款，再把贷到的资金高利贷给其他建筑企业，谋取差价。他借贷是需要担保，这家企业他为别人担保了三个亿，别的企业为他担保了8亿，他帐面上至今至少还有11个亿的债务。由于向中城集团借贷企业，在高利贷的情况下还不起他的钱。银行目前收紧银根，向他催要贷款，归还银行的贷款和利息，他还不上钱，这种情况下导致他问题的最终的暴露。

这个事情涉及的银行有多少？11家银行，国有银行5大家，工商银行、农业银行、中国银行、建设银行、交通银行，其实股份制银行有广发银行、浦发银行、平安银行、光大银行、恒丰银行。这件事情上是不是就是中城建设本身他自己的问题呢，这个问题是不是完全的责任都在中城建设呢，不一定。为什么这么说呢？因为开始的时候，那几年银行为了把钱贷出去他也是很信任温州的唯一一家特级企业，银行业愿意把钱贷给他，因为他对企业的经营情况，背后的情况没有做很深入的要求，只是看这家企业是一个特级企业，规模比较大，盘子比较大，他就信任他，他钱贷给他。开始是银行只要你申请，只要你愿意，他也愿意把钱贷给你。但是国家现在一收紧银根之后，这个时候银行马上想在这种情况下把钱收回来，现在你想收不是那么容易马上能收回来。这个涉及15家银行，除了银行之外还涉及企业有中玮建设，新瑞建设，新桥建设，嘉鸿房地产，新城房地产，东南集团，浙江万川房地产，温州市巨特钢公司，温州市中鼎物资供应公司，温州高联企业等11家企业都是向中城借贷的企业，也是他们中国资金互保的一些企业。这是他到目前申请破产第一个原因，由于资金的互保出现了问题。第二个问题是由于这家企业判断的失误，在这个地方我们要警惕，我们应该如何提高我们的战略眼光分析当前的形势，制定自己的前进的目标和方向，照准我们自己的路子，这是我衷心的目的，不是别的意思，不是为了落井下石。

新城董事长认为政府的宏观调控到了极点，不可能再调控下去，如果再这样调控下去就可能有一大批企业倒下，就有一大批企业不能够生存下去，于是在他这样一种对宏观形势的判断情况下，他作出两个决定。这两个决定导致他后面资金链断裂的重要原因之一。第一个加大了房地产开发项目的投资力度，他认为房地产还有钱赚，房地产的价格还会上升，加大房地产项目的投资。第二脱离施工主业，政府批了很多项目，发改委批了很多项目，地方发改委批了很多项目，有项目没有钱，我是做金融服务，我拿到钱之后把这个钱贷出去。他把主业不做了，主要做金融服务，从银行贷款，完了之后再高利放贷出去，中城集团实际上几年之前不做主业了，开始做借贷，做金融。实际他比支付宝时间还要早，这是第二个原因对宏观形势判断的失误。我们的老总对宏观形势判断，导致我们战略决策上的失误，最后给企业带来的影响是什么。

第三个问题举债投资项目，盲目投资项目。2013年9月份中城祭坛与国海证券签约一个新三板的挂牌。作为建筑行业来说，温州来说他是第一家打算上市的一家企业，也就是在这一年由于他可能认为他这个公司能够上市，导致他对项目上这样一种投资决策的判断失误。我们有很多企业到目前为止在工程项目管理上还是采用一种挂靠经营的管理模式。在这样一种模式下，投资了一个安徽芜湖的房地产项目，这个房地产项目至少需要他垫资2亿多，由于他没有钱，建设方也没有钱，他自己要投资房地产项目，房地产房子卖不出去，当前市场形势不好，他两个多亿从哪来，他没有钱。这个情况下，工程无法维系下去。工地上项目老板还有建筑工人找他要钱，这个时候项目上这些建筑工人、农民不远千里来到温州，他的周围的办公楼内到处都是农民工在那坐着等饭吃，就存在这样一种情况。为什么说2014年初的时候为什么我们倪董事长成了一个项王，就是这样一个原因。由于房地产开发的形势，导致这样的项目不能维持下去，导致资金链断裂。

这家企业破产的原因第一资金互保的问题，第二房地产对宏观形势判断失误，第三是投资房地产项目，仅仅只是这三个问题吗，我认为这背后必定有这一家企业管理当中深层次的问题。如果说这三个问题我认为仅仅只是表象，如果说这一个企业有严谨的战略管理体系、风险管控体系，企业内控管理体系，这家企业也不至于走到这一步。

我们和有关专家对这个企业的情况进行了探讨，我们也有了一些沙龙的会议，对这家企业的情况进行了分析，大家比较一致的认为这家企业背后的问题有六个方面的原因。

第一缺乏战略眼光和战略管理能力。一个企业来说战略是至关重要的，一个企业你的主要的发展目标是什么，发展方向是什么，进入哪些市场，承担哪些业务，这是我们一个企业必须在战略上进行思考的。承担哪些业务，进入哪些市场，作为一个企业来说你做成这样的战略判断，你是基于对建筑市场的宏观形势、国家的政策以及你企业的资源和条件，你自己的实力来作出这样的判断，做出这样的战略选择，你这个战略选择是有条件，不是随便可以做出来的。这个企业里边战略的判断，战略的制定，战略的管理是至关重要的。

作为一个企业来说，尤其是企业一把手高层领导你主要的任务就是制定企业的战略，掌握企业的发展方向，制定企业的发展路线，这就是企业的高层领导。你把这个东西把他好了，这个企业就能在正确的方向上前进。

我认为一个企业最主要的是哪两件事情？实际上就是两个管理工具你把他管理好，掌握好。第一是战略管理，第二是项目管理。战略管理管的就是企业的发展方向，管的就是企业的未来。你要实现企业的战略目标，你采取的是什么方法，什么路线，这就是企业的战略管理。你是选择做正确的事情，这就是战略管理。项目管理是什么呢？就是把正确的事情把他做正确，以最快的速度，最高的质量，最低的成本把该做的事情做好，这就是项目管理。一个企业能够把事情选对，把对的事情做好，这样的企业他会有错吗，不会有错。第一个，我们这个企业战略管理必须有战略眼光。

第二缺乏有效的决策机制。作为一个企业来说我们有很多高层领导往往是拍脑袋，凭个人智慧，个人能力，个人天才在那个地方经营企业，没有完整组织体系，没有完整决策程序，这是导致我们目前很多企业在决策当中失误，决策当中的盲目性。往往认为自己是最聪明，自己是最能干，自己在企业里边没有其他人能比的上。之所以在企业里边不会利用集体的力量，整体的资源来做决策，按照一定的程序来做决策。

第三缺乏风险的管理能力。我们企业里边很是有这样的企业在认真的研究建筑市场，认真的分析建筑市场的形势以及应对的策略，哪些风险可以承担，哪些风险必须规避，没有这样的机制，没有这样的组织，也谈不上有这样的能力。

我12年到日本大成考察的时候，他有两个办公室给我印象深刻，一个是企划部，我也很熟悉这些企业也有企划部，但是你的企划部和他的企划部的企业的部门职能一样吗？不一样。他们部职能是什么，日本大成这个部门当中有16个工作人员，日本大成全体员工有8020个员工，项目管理人员、分部管理人员、总部管理人员有8020个员工。他们企划部16个工作人员研究城市市场形势，对重要的地区，重要的城市进行重点研究，自己研究，组织专家研究，组织公司其他专家进行研究，组织社会学者进行研究，每一个机构必须向公司总裁提交一份有分量的分析报告，我们该进入哪些市场，承担哪些业务，规避哪些风险，报告当中提的非常的清楚。对总裁制定决策非常有指导意义，有帮助。这是他的第一个企划部。他是专门做市场分析，专门收集这些宏观的政策来进行研究。

另外一个就是信息情报部，他主要的职能是两大职能。第一是研究日本大成信息化发展规划，信息化的发展规划作为一个现代化企业来说你必须重视和进行研究。一个企业在现在你不能够用信息技术定义你这个企业，你这个企业肯定会被时代所淘汰。因为现在很多企业都在千方百计用信息化打造一个现代化企业，如果你不用信息化思维我们这个企业，我们这样的企业一定是走不长的。我们已经进入了信息化时代，这是第一个职能。

第二个职能他就是要收集世界各地的建筑市场的信息，包括竞争对手信息。这些信息为什么日本大成设置这样一个机构，他认为周围经济发展时期他把收集经济情报、市场信息情报和过去做军事情报一样的重要在做。他这个部门一共有32个人，在研究世界各地的建筑市场信息，包括他的竞争对手他们的市场策略，竞争手段，投标的方案，他都要进行研究。日本大成在这块当中32个人专门做这个工作，整天忙得不得了。这个事告诉我们如何进行风险管理。

第四个问题是企业组织缺乏，目标短视，项目挂靠经营。这块当中我们现在很多企业里边必须认真研究。目标短视这句话怎么理解，怎么说。我们现在很多企业的老板是商人，不是企业家，不是想把这个企业如何做大做强，打造一个百年老店。有很多企业都是几个人凑到一块搭班子，利用企业的资质平台为自己在那经营业务。在浙江江苏等等很多企业就是这样一种性质，几个企业老总你承包是哪块业务，他承包哪块业务，经营的收入都归个人。这些老板看起来他们是企业公司的领导，他们每一个人都是自己承包一块业务。有的管投资，有的管施工，有的管房地产，有的管施工还划地域，华南归你，华北归他，西南归谁。他们组成这样的分工和体系，公司的运营怎么弄？从每一个老板当中收取一定的管理费，集成一定的管理费养这些后勤人员、财务人员、人力资源、行政办公等等后勤人员，通过他们收入当中一个比例，提取一定的比例。做这个公司是他们几个人承包，就是这样一种管理模式。企业不是把他作为一个长久的企业来做。还有项目挂靠经营管理模式，这个管理模式到目前为止我认为已经走到天花板，我们必须要改变这种模式。这种挂靠经营住建部在加大力度查处项目挂靠的管理模式。这种管理模式，住建部在加大力度查处，我认为这样一种管理模式不能一概而论。作为一个企业而言，在一个企业发展的初期，我认为采用这样一种挂靠经营管理模式对企业迅速做大，对企业的发展能起到一定的作用，能起到比较好的作用。

我们都知道安徽的小岗村在文化大革命当中把土地承包到户，18个农民写下血书，这个土地承包到户就是目前的项目承包管理模式。这种管理模式当年把土地承包到户之后，就解决了饿死人的问题，就解决了逃荒要饭问题，当就解决了温饱问题。这样一种管理模式，这样一种商业模式是好还是不好，我认为在发展初期来说他绝对是好的。但是他发展到一定阶段之后还是不是好的呢？为什么十八大的时候中央提出要实行土地流转，把土地集中起来进行资源整合，让有水稻经验种植农民引导一帮农民种植水稻。这样一种资源的重新组合肯定比单个家庭，单个人抗风险能力大得多。你通过资源整合之后，利用了你的技术资源，利用你的人力资源，利用你的优势资源来进行经营生产。这样一种管理模式人我们发展到了一定时期还是好的吗？并不是好的。为什么？你必须与时俱进，我们都非常清楚的江苏的华西村为什么成为中国的第一最富有的村子？因为他走的是一条多元化的发展道路，早就从承包到集体农庄已经走成到多元化的发展道路了。现在他有农业、工业、粮食深加工、旅游，还开办学校、还开办航空公司，走的是一条多元化的发展道路。这就是通过资源整合之后的来得好处，给企业带来了益处。这种情况下我们必须清楚一个企业你采用什么管理模式对你的企业发展是最有利的，你必须应该与时俱进，根据建设市场，根据市场的形势，根据你企业现有的资源实时作出调整。

第五个问题就是企业严重缺乏财务资金、成本管理能力。施工企业我至少熟悉1000多家，我跑过到过的企业有几百家，我对施工企业有一点发言权，对他们的情况还比较了解的。我们企业的现在资产负债率在建筑施工企业当中是多少？你们回去查查你们自己，问问财务你们自己的资产负债率是多少。作为比较稳妥的财务上来说，控制在35%到50%，这个就是比较安全的资产负债率。如果过于低，说明你这个企业比较保守，不会利用钱，不会利用银行的钱来赚钱。如果你过高，说明你这个企业资金的风险比较大。我们现在很多建筑企业资产负债率非常的高，不说别的，就说中建下面八个局最少的资产负债率是82%，高的有将近90%。这样的风险为什么国有企业敢冒这么大风险。如果一个民营企业敢这么冒风险吗，民营企业资产负债率也有这么大的风险。国有企业倒了有国资委。我们民营企业倒了谁给你保。我刚才说有一家企业，他们几个搭伙过日子承包管理的企业为什么最后由于资不抵债，走到破产边缘。因为他是搭伙过日子这样一种承包经营方式，在好的时候他们赚钱的时候每个人都很高兴，一旦企业没有钱，想要他们拿出自己的钱来加大公司资金的周转，帮助公司的运营，他们是绝对不会拿出钱出来的。他自己钱到了自己口袋，傻子才会拿出来的，我拿出来之后我知道这个钱什么时候能回来。比如我们挂靠的项目经理，他在盈利的时候可以这么做，他亏损的时候他跑的比兔子还快，这种情况下我们必须要注意自己的问题。资金成本管理，如何把我们的资金链条保护好。

第六是缺乏制度管理和执行力。我们现在很多企业没有完善的管理制度，你在那些企业里边，找不出一个比较向样的完整的管理制度，找不出来。这对我们企业来说在管理上是很大的问题。有很多企业就是有制度，我们企业的执行力不到位，往往是我们的高层领导带头破坏公司的管理制度。你带头破坏公司的管理制度可以，但是你的新的制度建立起来了吗，没有。在这种情况下，我们必须注意这个地方就是我要说的中城建设集团在管理上所出现的问题。

现在应该来说中国经济已经进入了质量时代。我们中央有一句话我们不要带血的GDP，在很多问题上现在就是说过去我们发展的太快，什么深圳速度，浦东速度，什么白猫黑猫逮到老鼠就是好猫。我们一些企业老板把企业如何做大如何抓好，企业把他迅速的做起来，企业发展质量上，我们工程建设质量上问题百出。住建部推出的五方责任制，哪五方要负责。第一是建设单位的项目负责人对这个项目必须要终生负责。还有勘查单位项目负责人对这个项目终生负责。还有设计单位的项目负责人对这个项目必须终生负责。还有一个是施工单位项目负责人对这个项目必须终生负责。还有一个是监理单位的负责人对这个项目必须终生负责，这是五方责任制。今后你只要是新开工的项目，必须把这五个人记下来。纳入档案系统，怎么做呢？国务院从2014年10月1日开始采取第一个企业信息公示制度，企业所有成绩，企业所有基本情况都要在信息平台上进行公开。

另外两个重要的文件，住建部质量治理两年行动方案。还有一个是住建部关于开展严厉打击建筑施工转包违法分包行为工作的通知。在这里边，我请各位领导记住三个时间节点，第一个是自查自纠阶段，就是2014年9月份和10月份两个月时间。在这个时间里你把他改正过来，比如说违法的分包的问题，项目挂靠的问题改进把他改正。从2014年11月份开始到16年的6月份用将近20个月的时间进行严密的查处，就是住建部，各个省建设厅，监管局要组织各个方面专家对企业这一种分包和项目挂靠的行为，工程质量进行严格的查处。16年7月份到8月份，用两个月的时间进行总结。这就是需要我们企业针对住房和城乡建设部和国家最近出台的一些政策结合自己企业本身情况研究出相应的对策。